Стратегия развития

      СТРАТЕГИЯ
 
Стратегическая цель ООО «Банк БЦК-Москва»  на 2014-2015 годы это обеспечить эффективность деятельности Банка и сохранение высокого качества активов.
 
       На период 2014 - 2015 годы ООО «Банк БЦК-Москва» установило для себя следующие приоритетные задачи, решая которые, мы планируем достичь нашей стратегической цели:

  • обеспечение максимальной эффективности бизнеса;
  • диверсификация кредитного портфеля и структуры доходов;
  • консервативный подход к кредитованию: поддержание существующей клиентской базы корпоративных клиентов с высокой кредитоспособностью и эффективностью ведения бизнеса, ограничение кредитования физических лиц с целью снижения кредитного риска путем работы с физическими лицами – преимущественно, сотрудниками корпоративных клиентов;
  • усиление качества оценки и контроля над рисками, включая кредитные, операционные, рыночные риски и т.д.;
  • внедрение высоких стандартов корпоративного управления и увеличение его эффективности;
  • повышение качества обслуживания клиентов;
  • усиление контроля за деятельностью клиентов по системе «Знай Своего Клиента» с целью повышения качества клиентской базы;
  • внедрение максимальной автоматизации процессов;
  • повышение операционной эффективности;
  • управление эффективностью деятельности банка посредством системы сбалансированных показателей;
  • развитие партнерских долговременных отношений с потребителями банковских услуг Банка, предоставление взаимовыгодных финансовых решений ключевым клиентам банка – юридическим и физическим лицам, в том числе нерезидентам;
  • последовательная реализация системы взаимоотношений с клиентами,  включающая – идентификацию целевых клиентских групп, выявление и упреждение их потребностей и создание цепочек ценности – «клиент → банковский продукт для него → банковское обслуживание → ценность для клиента → доходы банка»;
  • реализация системного подхода к клиентам банка – продажа 2-3 банковских продуктов и сопровождение деятельности клиентов на основе глубокого понимания конкретных потребностей, конкретной отрасли, конкретного бизнеса;
  • разработка  и последовательная реализация  программы  по  развитию персонала - поиску, приему на работу, удержанию, тренингу, мотивации квалифицированного персонала, как неповторимого, уникального для каждого банка актива, от которого зависит его конкурентоспособность. 

  ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
         Корпоративный бизнес
Банк ставит перед собой цель – развить и усилить свои позиции на рынке корпоративного кредитования и привлечения средств юридических лиц. Корпоративный бизнес останется ключевым для банка и будет формировать основную долю кредитного портфеля. В перспективе до 2016 года основными направлениями развития корпоративного бизнеса станут:

  • усиление  позиций на рынке малого и среднего бизнеса, торгового финансирования, в том числе международного финансирования, стандартных кредитных продуктов;
  • создание стабильной, диверсифицированной за счет увеличения объёмов комиссионных поступлений, базы доходов;
  • внедрение сервисной модели, ориентированной на высокое качество обслуживания и максимальное использование потенциала клиента. 

Перед направлением  «Малый и средний бизнес» стоит цель войти по результатам 2014 -2015 годов в ТОП-200 российских банков по кредитному портфелю сегмента МСБ. Основные усилия будут сосредоточены на следующих областях:

  • развитие продуктового предложения;
  • создание системы комплексного, высококачественного обслуживания клиентов;
  • развитие дифференцированных каналов продаж и обслуживания для разных клиентских сегментов.

 
Кроме того, перед Банком стоят долгосрочные задачи по укреплению позиций среди рублёвых клиринговых банков, развитию сделок торгового финансирования с банками СНГ, привлечению средне- и долгосрочного фондирования, и обеспечению потребности банка в капитале.
Успех универсального банка зависит от того, насколько полно ему удастся использовать синергетический эффект от деятельности всех направлений бизнеса. Поэтому общими задачами для всех бизнес-блоков Банка на период до 2016 года являются:

  • активное развитие перекрёстных продаж;
  • максимизация количества продуктов на одного клиента;
  • рост доли комиссионных и других непроцентных доходов. 

Важной долгосрочной задачей Банк также считает активное внедрение современных технологий, направленных на реализацию полноценного цикла стратегического управления, включающего в себя анализ внешней и внутренней среды, определение стратегических целей, долгосрочное планирование, каскадирование стратегии, контроль и регулярное обновление стратегических планов.
Своей деятельностью мы способствуем созданию долгосрочных отношений с клиентами и стремимся к тому, чтобы все сотрудники банка бережно относились к доверию клиентов и делали всё для максимального удовлетворения их потребностей.
 
       Розничный бизнес
       Розничный бизнес играет важную роль в диверсификации портфеля активов и пассивов банка, увеличении рентабельности бизнеса. Цели розничного блока на 2014-2015 гг. – обеспечить сбалансированное развитие розничного кредитного и депозитного портфеля с целью эффективного управления кредитными, процентными, валютными рисками и рисками ликвидности. В качестве целевого клиентского сегмента в розничном бизнесе банк рассматривает сегменты «Средний класс», «сотрудники клиентов Банка». Своими приоритетами в рознице банк считает:

  • развитие пакетных продуктов;
  • индивидуальный подход к клиенту;
  • повышение качества клиентского сервиса, развитие программ лояльности;
  • развитие каналов дистанционного обслуживания и партнерских программ. 

Планируется появление специальных программ для VIP- клиентов, внедрение новых продуктов (вклады, инвестиционные услуги, небанковские продукты), открытие новых точек продаж для клиентов данного сегмента.

ЗАДАЧИ В СФЕРЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
     
       Для решения задач, стоящих перед Банком в сфере развития бизнеса, необходимо максимальное внедрение принципов клиентского сервиса, проведение эффективной маркетинговой политики, повышение технологичности Банка, которая позволит повысить масштабируемость процессов и систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек. Главными задачами Банка станут построение современной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на качественно новый уровень автоматизации бизнес процессов и оказания сервиса клиентам.
 
Принципы клиентского сервиса
Быть профессионалом - работать так, чтобы клиент был рад вновь обратиться в банк.
Предоставляем квалифицированные ответы по любому вопросу в рамках нашей деятельности.
Предлагаем широкий спектр банковских услуг, соответствующих потребностям клиентов.
Бережно относимся к доверию клиента и стремимся оправдать его. Отвечаем за свои слова и решения.
Сохраняем банковскую тайну операций клиентов. Не совершаем действий, которые могут нанести ущерб деловой репутации, нематериальным и материальным интересам клиентов.
Мы вежливы и доброжелательны - клиент является главным человеком для банка.
Вежливость и доброжелательность – «визитная карточка» нашего банка. Обратившись к нашему сотруднику, клиент чувствует, что в данный момент он – главный человек для банка.
Мы соотносим все свои действия с пользой для клиента и формируем у него устойчивое положительное отношение к банку.
Ценим время клиента - действуем быстро, но без ущерба качеству
Делаем все возможное, чтобы свести к минимуму время ожидания клиента.
Действуем в соответствии с установленными в банке правилами и процедурами.
Стремимся быть максимально эффективными при решении любой задачи, грамотно распределяя ресурсы.
Мы открыты отзывам клиентов - отзыв клиента является возможностью для банка стать лучше.
Относимся к претензиям клиентов с пониманием и готовностью помочь.
Благодарим клиента за то, что он обратил наше внимание на проблему.
Используем все возможности оказать содействие в скорейшем решении проблемы или вопроса
 
Маркетинговая политика
     Стратегический план развития Банка на 2014-2015 годы во многом определяется под воздействием следующих факторов:

  • изменение ситуации на мировом рынке капитала и снижение объемов привлекаемых ресурсов Российскими банками на внешних рынках;
  • усиление борьбы за ресурсы на внутреннем рынке, работа по укреплению взаимоотношений с клиентами и повышению их лояльности;
  • повышение требований ЦБ РФ к деятельности  кредитных организаций (к качеству кредитного портфеля, удорожание ресурсов, политики в сфере ПОД/ФТ и т.д.);
  • возникновение неудовлетворенного спроса в финансировании у бизнеса;
  • снижение темпов роста рынка кредитования.   

Изменение ситуации на рынке требует разработки новой маркетинговой политики банка и ее адаптации в соответствии с новыми условиями рынка. В первую очередь возникает необходимость в увеличении ресурсов банка для покрытия возникшего неудовлетворенного спроса в финансировании у клиентов банка. Также особое значение приобретает удовлетворенность клиентов, конкурентоспособность продуктов, качество обслуживания.
       Таким образом, маркетинговая политика банка будет направлена на развитие приоритетных продуктов и обеспечение их конкурентоспособности, совершенствовании качества обслуживания. На наш взгляд, мы рассматриваем следующие способы достижения:
Качество обслуживания. Данный фактор объединяет в себе целый ряд блоков вопросов и контроля – инфраструктура и материальная среда, доступность информации, система обслуживания, персонал, продукты и услуги.
Технологичность бизнес процесса. Максимальная степень автоматизации всех составных частей бизнес-процессов. Необходимо максимально автоматизировать бизнес-процессы по продуктам: факторинг, инкассация, кредитование. Для выявления узких мест по продуктам, необходимо проводить диагностику продуктов.
Конкурентоспособность продуктов. Расширение продуктового ряда в соответствии с потребностями клиентов, усовершенствование продуктового ряда. Необходимо расширить продуктовый ряд по депозитам юридических лиц. Необходимо проводить маркетинговые исследования на предмет удовлетворенности клиентов продуктами банка. По результатам проводить мероприятия по усовершенствованию действующей продуктовой линейки и разработке новых продуктов.
Квалификация персонала. Повышение уровня квалификации сотрудников путем постоянного обучения как внутреннего, так и внешнего.
Повышение уровня коэффициента кросс-селлинга. Данный способ должен привести к повышению доходности банка, завоевания доли рынка, увеличения числа активно работающих клиентов, увеличения доли клиентов, для которых  ООО «Банк БЦК-Москва»  является основным банком. Повышать  коэффициент кросс-селинга путем увеличения перекрестных продаж не только менеджерами отношений, но и менеджерами счета, а также сотрудниками других продающих подразделений банка, а так же обеспечением продающих подразделений эффективными инструментами продаж, создания высокотехнологичных продуктов, удовлетворяющих потребности современного бизнес-клиента, повышения квалификации сотрудников фронт-офиса. 

Своей деятельностью мы способствуем созданию долгосрочных отношений с
     клиентами и стремимся к тому, чтобы все сотрудники банка бережно
       относились к доверию клиентов и делали все для максимального
                               удовлетворения их потребностей.

 

 
 

Вверх